Dr. Wünsche: Six Sigma - Training und Coaching

Fehlervermeidung ist Futter für die Firma

Dr. Torsten Schmidt, Goslar
Dr. Ulrich Wünsche, Detmold

Auch in kleinen Strukturen lassen sich hervorragende Erfolge erzielen, wenn die kontinuierliche Reduzierung von Fehlermöglichkeiten als Ziel der Kernprozesse abgefragt wird. Genthe-X-Coatings GmbH hat in Zusammenarbeit mit einem externen Trainer eine schlanke und effiziente Vorgehensweise entwickelt und eingesetzt.

Seit dem Jahr 2000 versieht Genthe-X-Coatings GmbH in Goslar transparente Medien mit nanotechnologischen Schichten mit verschiedenen neuartigen Eigenschaften. Beispielsweise dienen im Sprühverfahren aufgebrachte Schichten mit reproduzierbaren Dicken im Bereich unter einem Mikrometer dazu, ein Beschlagen von Automobilscheinwerfern zu verhindern. Diese Wirkung wird durch eine gezielte Reduzierung der Oberflächenspannung des beschichteten Substrats erzielt.

Das Beschichtungsverfahren an sich und das verfahrenstechnische Umfeld waren technologisches Neuland und erforderten erhebliche Forschungsarbeiten bis zur Realisierung der weltweit ersten industriell eingesetzten Beschichtungsanlage ihrer Art.

Gerade der Zielmarkt für diese Anwendung, Automobilzulieferer der ersten Ebene, erfordert eine Zuverlässigkeit bei der Erfüllung von Qualitäts- und Lieferkriterien, die zunächst dem Prototypcharakter des Prozesses scheinbar diametral entgegenstand.

Dr. Torsten Schmidt, seit 2002 Geschäftsführer des Unternehmens, ergriff in dieser Situation die Initiative mit dem Ziel, die stark ansteigende Nachfrage nach Antifog-beschichteten Gläsern strategisch durch ein System zur Fehlervermeidung abzusichern. Sein Motto: Mache es gleich richtig!

In der Abstimmung mit dem Trainer und Coach Dr. Ulrich Wünsche als externem Master-Blackbelt wurden die Elemente aus dem Six Sigma Methodenbaukasten ausgewählt und den Mitarbeitern vermittelt, die für das Unternehmen mit etwa 20 Mitarbeitern geeignet schienen. Als Säulen der Prozessverbesserungen standen somit die FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse), 8D-Reports zur Fehlererfassung und eine stringente Abarbeitung und Kontrolle von To Do-Listen zur Verfügung.

Im ersten Projektschritt definierte der Geschäftsführer das Ziel, die intern verursachten und erfassten Fehler innerhalb des zweiten Halbjahrs 2003 um mindestens 75 % zu reduzieren.

Unter Anleitung des externen Trainers wurde die Messung der Fehlerkriterien anhand von 8D-Reports verfeinert und regelmäßig in Pareto-Analysen verdichtet. Damit war gleichzeitig eine Zuordnung der auftretenden Fehlerarten zum verursachenden Schritt innerhalb des linearen Prozessablaufs gegeben.

Diese Pareto-Analysen wurden dazu genutzt, zunächst Analysenschwerpunkte zu setzen. Es wurde festgelegt, jeweils nur die maximal drei wichtigsten Fehlerarten spezifisch zu bekämpfen. Diese Fokussierung bestimmte außerdem weitgehend die Kommunikation zwischen Produktionsleiter und Geschäftsführer, da von vorneherein klar war, welche Investitionswünsche der Produktion gerade nicht erfüllt wurden.

Für die wichtigsten Fehlerarten wurde im Rahmen einer laufend fortgeschriebenen FMEA so lange nach den Ursachen geforscht, bis die relevanten Stellschrauben gefunden und betätigt waren. Inzwischen ist es mehrmals gelungen, die Ursachenforschung an Mind-Map und FMEA so weit zu treiben, dass die Ursache auch neu aufgetretener Prozessstörungen bereits hier eindeutig identifiziert war.

Falls Maßnahmen nicht unmittelbar umgesetzt werden können, werden diese zusammen mit weiteren Ideen in To Do-Listen priorisiert und bis zur nachhaltigen Erledigung verfolgt. Während zunächst die durch diese Listen erzeugte Transparenz als lästig empfunden wurde, dient sie inzwischen auch für die Mitarbeiter als Dokument stetiger Weiterentwicklung und wird gerne allen Beteiligten zugänglich gemacht.

Prozesseinstellungen und erfolgreiche Vorgehensweisen werden in Arbeits- und Verfahrensanweisungen festgehalten, um Bestand und Weiterentwicklung des erworbenen Prozesswissens zu sichern. Zusammenfassend bearbeitet jeder Prozessbeteiligte eine Checkliste zur Einhaltung der aktuellen Anweisungen.

Es versteht sich, dass dieser nachhaltige Ansatz beim ISO 9001:2000 Zertifizierungsaudit ebenso wie bei Lieferantenaudits der wichtigsten Kunden herausragende Anerkennung erhält.

Im Verlauf des zweiten Halbjahres 2003 ist es gelungen, die Fehlerrate der Produktion im Sinne der verwendeten Messgrößen um mehr als 77 % zu reduzieren. Der positive Trend setzt sich auch im ersten Quartal 2004 fort. Durch die systematische Vorgehensweise liegt ein Plan weiterer Verbesserungsmaßnahmen vor, der anhand von Amortisierungsrechungen priorisiert und umgesetzt wird.

Hervorzuheben ist als so genannter Soft-Fact die deutlich gestiegene Mitarbeitermotivation. Da alle Prozessbeteiligten stets in die Fehlerdiskussionen mit eingebunden sind, bringen sie auch gerne eigene Ideen ein.

Beispielsweise ist der Bereich der Zu- und Abführung der automatischen Beschichtungsanlage aufgrund von Zeichnungen eines Mitarbeiters so vereinfacht worden, dass die früher erkannte Gefahr von Teileverwechslungen nun nicht mehr besteht. Ein anderer Mitarbeiter entwickelte selbstständig eine Vorrichtung zu Offline-Prüfung aller wichtigen Funktionen des Nano-Sprühkopfs.

Alle beteiligten Mitarbeiter sehen inzwischen, dass es sich lohnt, Fehlerquellen systematisch zu reduzieren. Der hektische Umgang bei der dringenden Beseitigung von Störungsursachen ist einem steten Bestreben zur Vermeidung zukünftig möglicher Probleme gewichen. Produktionsleiter Volker Reinhold bestätigt: Es zahlt sich erstaunlich schnell aus, Zäune zu bauen statt Hühner zu fangen. Jetzt haben wir die Möglichkeit, zukünftige Technologieschritte abzusichern.

Mit dem Erreichen der gesetzten Grenze zur Amortisation von Investitionen ist die Beseitigung von Ursachen wiederkehrender Fehler weitestgehend abgeschlossen. Bei sinkender Fehlerzahl allerdings nehmen zufällige Einzelereignisse wieder an relativer Bedeutung zu. Unter weiterem Einsatz der FMEA wird zukünftig der Schwerpunkt der Verbesserungsmaßnahmen auf die Vorbeugung noch nicht aufgetretener Ereignisse gelegt.

Während bisher der Schwerpunkt des Optimierungsansatzes in der kurzen Regelschleife des internen Prozesses bestand, ist bereits ein weiteres Projekt aufgesetzt, das die Bearbeitung von Kundenbeanstandungen wesentlich intensiver einbeziehen wird.

Der Erfolg der gemeinsam entwickelten Vorgehensweise wird in 2004 auf weitere strategische Unternehmensprojekte ausgerollt, beispielsweise für die Entwicklung neuer Anwendungen und die Implementation von Betreibermodellen für die Beschichtung transparenter Materialien.

In Zusammenarbeit mit einem Softwarehersteller soll ab dem dritten Quartal 2004 eine Software zur Verfügung stehen, die die eingesetzten Methoden Beanstandung, Fehleranalyse, FMEA und Abarbeitung von Handlungsschwerpunkten vereint. Damit wird die Nachhaltigkeit der Vorgehensweise weiter abgesichert, um in Zukunft auch ohne die Nutzung eines externen Trainers eine weitere Verbesserung zu fördern.