Dr. Wünsche: Six Sigma - Training und Coaching

Der folgende Text wurde übernommen aus:

Produktion - Die Zeitschrift für die deutsche Industrie Nr. 28/29, 2003

Six Sigma: Powerpille für das Wachstum

Detmold (ilk). Six Sigma macht als Schlagwort die Runde durch die deutsche Industrie. Neu ist dieser Ansatz nicht - aber seine Wirkung erzielt er nur durch eine stringente Umsetzung, so Unternehmensberater Dr. Ulrich Wünsche im Gespräch mit Produktion-Redakteur Claus Wilk.

Six Sigma weckt hohe Erwartungen. Kritiker behaupten allerdings, die Methode sei alter Wein in neuen Schläuchen. Was ist denn nun richtig?

Die eingesetzten statistischen Methoden und die Problemlösungsansätze oder Erkenntnisse von Six Sigma sind alle alter als 50 Jahre. Das ist unbestritten. Es geht aber darum. Wachstumshindernisse zu identifizieren und systematisch zu beseitigen. Unternehmen funktionieren zukünftig nicht mehr als Uhrwerk sondern verstehen sich als lebende, sich ständig weiterentwickelnde Organismen. Der ehemalige CEO und Six Sigma Treiber bei General Electric, Jack Welsh. spricht von einer neuen DNA für sein Unternehmen. Dazu ist es zunächst erforderlich zuzuhören: Welche Bedürfnisse haben Kunden heute und in Zukunft? Wie gut erfüllen Marktbegleiter diese Bedürfnisse? Welche Fehler werden immer wieder gemacht? Welche Ideen haben Mitarbeiter, um Abläufe zu verbessern? Erst ehrliche und nachvollziehbare Messungen der eigenen Leistung ermöglichen es. Verbesserungen nachzuweisen und mit dem Kundenempfinden abzugleichen.

Von vielen großeren Unternehmen ist bekannt, dass sie mit Six Sigma beachtliche Erfolge erzielen konnten; die Frage aber bleibt, ob auch Mittelständler davon profitieren können?

Erst ab etwa 600-800 Mitarbeitern scheint ein voll ausgebautes System mit eigenen Trainern und einigen für Projekte freigestellten Mitarbeitern sinnvoll zu sein. In überschaubaren Unternehmen empfiehlt sich, die Kompetenz von Trainern und Projektcoaches nach Bedarfzuzukaufen. Die tägliche Projektarbeit wird wieder von eigenem Personal im Rahmen des Tätigkeitsfeldes, also von so genannten Greenbelts übernommen. Noch mehr als bei größeren Unternehmen sind die Projektleiter in der Pflicht, auch als Kulturtreiber und Kommunikatoren gegen Wachstumshindernisse und für nachhaltige Lösungen zu wirken.

Nichts ist umsonst, auch die Einführung von Six Sigma nicht. Mit welchen Kosten haben Unternehmen für Beratung und Ausbildung von Personal zu rechnen?

In einem Unternehmen der Keramik-Industrie mit weltweit etwa 3000 Mitarbeitern wurden im Jahre 1999 zehn Personen in einem zweiwöchigen Kurs extern geschult. Kurzfristig wurden vier Mitarbeiter als so genannte Master-Blackbelts installiert, die die weitere Schulung von über 100 Projektleitern (Greenbelts) selbst übernahmen. Jeder Greenbelt nutzt etwa 20-30 % seiner Arbeitszeit für Veränderungsprojekte. Wenn Six Sigma als Motor für neues Wachstum und Werkzeug zur Entwicklung eines langfristig lebensfähigen Organismus verstanden wird. erhält die Kostenfrage einen neuen Aspekt. Ein Unternehmen. das den Willen und die Energie zum Wachsen verliert, ist langfristig dem Tod geweiht.

Und ab wann fängt Six Sigma an sich zu rechnen?

Bei voller und bedingungsloser Unterstützung des Top-Managements und guter interner Kommunikation wurden im bereits erwähnten Beispiel nach zwei Jahren 10 Mio Euro an Prozesskosten und zahlungswirksamen Ausgaben eingespart. Typischerweise rechnen sich die Investitionen in Six Sigma nach etwa einem Jahr bis anderthalb Jahren. Um jedes Missverständnis auszuräumen: Die Einführung einer Initiative wie Six Sigma ist mit der Konstruktion und Montage eines Rennwagens zu vergleichen. Die Unternehmensführung muss dann mit vollem Engagement und wachen Sinnen diesen Rennwagen zum Sieg fahren.

In welchen betrieblichen Bereichen lassen sich zuerst sichtbare Effekte erzielen?

Traditionell werden bereits in Fertigungsbereichen Prozesse nach Durchlaufzeit. Ressourceneinsatz, Wertschöpfung und Fehlerraten bewertet. Kürzlich stellte sich in einem Projekt heraus, dass beispielsweise sehr unbürokratisch und intensiv an Produkten nachgearbeitet wurde, eine Dokumentation darüber existierte nicht. Fehler, die totgeschwiegen werden, machen sich unsterblich. Der erste sichtbare Effekt bestand also darin, dass mehr Probleme in den Abläufen transparent wurden. Erst dann wurde es möglich, auf der Basis ehrlicher Messungen die Ursachen anzugehen. Schnelle Erfolge lassen sich auch in administrativen Prozessen erzielen, in denen viel zu häufig überhaupt nicht gemessen wird. In mehreren Unternehmen musste ich feststellen, dass mehr als die Hälfte der Kapazität im Vertriebsinnendienst mit internen Rückfragen verbraucht wird. Da dort kaum anhand transparenter Ziele gemessen wurde, konnte auch nichts verbessert werden. Durch Abstimmung einiger Regeln kann es dort gelingen. kurzfristig Deckungsbeträge um einige Prozentpunkte anzuheben.

Gibt es Management-Tools, die aus Ihrer Sicht Six Sigma ideal ergänzen?

Hier mit ISO 9001:2000. Balanced Scorecard oder EFQM-Ansätzen zu antworten, greift zu kurz und ist zu einfach. Hier breche ich eine Lanze für das Ideenmanagement. Einer guten Idee ist es egal, wer sie hat. Analysieren Sie Beanstandungen, Lieferantenbewertungen und Hinweise von Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden sowie Industrieverbänden! Bessere Informationsquellen zur Identifikation der Wachstumshindernisse Ihres Unternehmens werden Sie nicht finden. Mit offenen Sensoren lässt sich der erste Schritt zur Problemlösung nehmen. Und dann heißt es, die Ursachen nachhaltig zu beseitigen.